一、什么是人事合规
最近很多朋友问我“什么是人力合规?”,因为我介绍自己在做人力合规咨询和薪税服务。何为人力合规?是简单的劳动法规合规么?不,不是的。
一、人力合规的定义人力合规是人力、财务、税务、经营管理及法律上的综合合规,包括制度合规、流程合规、实施合规三方面。1、制度合规不仅需要满足《劳动法》、《劳动合同法》等基础劳动法规的要求,同时须满足《民法典》、《经济法》、《合同法》等法规的要求,在制度上实现基础的合规。2、流程合规《制度》的拟制、研讨、审批、发放、培训等,决定其有效性。3、实施合规人力资源工作涉及人才的选用育留,其制订规则、引导文化、支持业务,从根源上滋补了人才生存的土壤,从文化上推动了企业长续发展的命脉。小到简单的招聘发布,大到集团整体的人才战略人力资源实施过程的小细节,决定了人才对企业的第一印象、社会对该家企业的基础认知,甚至决定企业与各资源/人才是诉诸公堂,还是和谐共赢。
二、制度合规的完善昨天去听了朋友钟律师的分享《《民法典》时期企业劳动用工的应对策略》,他从立法的背景、内容的解读、应对的策略三方面作出了律师角度的精彩分析,课后我们共同探讨了平台化用工、社保合规这两项事情的深度理解。例如,发生劳动仲裁时,员工可以主张社保、公积金未全额缴交,要求单位在补偿时一并支付差额么?答案是可以主张,但不会因此项申请判决。如果拿到员工应对的这部份权益呢?可以全额追缴回来么?不,社保和公积金的规定是不同的。社保个人向人社局申诉,可往前补缴两年差额;公积金管理在2020年12月后的部份可全额补缴,企业和个人的部份都需要一起补至公积金帐户。
我们举例说明一下制度合规需要注意的要点,如上图所示,我们需要从四方面来排查目前企业的制度现状。1、无法律法规冲突公司发布的制度、文件中不能出现与法律法规冲突的条文,如有须删除。2、无合同协议矛盾公司与员工签订的各项合同与协议、与客户/外部合作方签定的合同与协议,需要合理设置,特别是与员工签约的相关文本,显失公平的部分是不受法律支持的。3、无引发劳资纠纷内容有一些公司的《员工手册》、《考勤制度》、《绩效制度》等设置了苛刻的条款,致使员工很容易因条款的规定而受到处罚,易激起个体与群体性矛盾,一经发现须立即完善。4、与企业文化相促进公司的程序、制度、表格,其内容都需要与企业文化相契合,起到推动与展示企业文化的作用。近年来非常流行一类企业评选,就是员工与求职者对企业的公允评价,在信息流通迅速的社会里,人力是引导企业内在文化与外在文化的一个很典型的表像。三、企业上市合规过程中对人力资源的相关要求在企业投融资进程中,上市申报前,企业会针对内控作一系统的完善,根据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》及保监会、财政部、国资委、审计署、银保监会等相关要求,摘取内容如下。第十六条企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容:(一)员工的聘用、培训、辞退与辞职。(二)员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。(三)关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度。(四)掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。(五)有关人力资源管理的其他政策。第十七条企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,切实加强员工培训和继续教育,不断提升员工素质。第十八条企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识。董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。企业员工应当遵守员工行为守则,认真履行岗位职责。第十九条企业应当加强法制教育,增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念,严格依法决策、依法办事、依法监督,建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。第三条企业人力资源管理至少应当关注下列风险:(一)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,可能导致企业发展战略难以实现。(二)人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善,可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。(三)人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损。第四条企业应当重视人力资源建设,根据发展战略,结合人力资源现状和未来需求预测,建立人力资源发展目标,制定人力资源总体规划和能力框架体系,优化人力资源整体布局,明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求,实现人力资源的合理配置,全面提升企业核心竞争力。四、总结古人云“无规矩不成方圆”。近年来,随着“合规经营”、“违规风险”等相关用语见诸报端的频率不断增加,合规逐渐成为广受企业关注的热闹词汇。与之相应的,合规管理也逐渐成为企业管理研究与实践中不可或缺的一部分。企业要做到合规管理,需要遵守不同层面的各种规则。具体来说,一是国家的法律法规。违法不仅使企业遭受经营与声誉上的损失,更可能因此丧失存续的能力。法律法规是企业合规经营的第一准绳,是强度最高的规则。二是企业的规章制度。规章制度的制度与执行是影响企业的的经营,若不能有效与实施会影响企业的规则性与正常运转。不管是从加强合规管理,提升企业的核心竞争力上来说,还是强化合规有效控制风险;落实合规把握企业关键环节;培养合员责任意识,将合规管理落实到工作的点点滴滴,对于企业来说都非常重要。营造合规风气与价值观成为合员的行为准则和道德规范,人力资源培训紧跟落地。人力资源管理对于企业合规战略的制定有非常重要的影响。人力资源管理不是一个部门的事情,而是涉及到公司整个操作流程,它对企业合规有这非常重要的影响。一是可以从外部审计、内部审计、社保审计、税务审计四个方面来考察。其次,企业通过不同方式有效执行合规战略。企业通过分工、轮岗帮助企业实现合规操作。从企业合规战略制定和内控的设立角度出发,轮岗实质上是企业设置的一个预警系统。二是信息透明化。在制定合规战略时,必须考虑到信息透明化的问题。三是在薪资福利政策方面,比如企业年金、不同层级员工的薪酬规定等等,要向员工进行详细的介绍。人力资源部门可以编辑人力资源白皮书进行宣传和推广,每年对员工进行合规教育。四是企业要进行自动化处理,这样也可以大大增加整个操作的透明度,同时也规避了很多不合规的风险。
二、公司该如何建立公平,透明的人力资源体系？
公开公正透明的人力资源体系的建立建议按照以下几点入手：
一、打好人事管理的制度基础
俗话说“无规矩不成方圆”，在达到以人才资源推动企业高速发展的目标前，我们要先把体系的地基打好，也就是人事管理需要到的基本制度，必须合理和全面地制定。如员工入离职管理、档案管理、薪酬管理、日常考勤、绩效考核和晋升选拔等。
二、搭建人才资源的管理平台
制定好基础的管理制度之后，就可以开始搭建企业专属的人才资源库。首先，必须要理清企业的组织架构，根据目前和未来对人才的要求，制定相应的评定标准，这样做可以让人才梯度更清晰。其次，可以借助人才管理软件，通过科学的手段储存和整理人才信息。
三、建立企业的培训考试体系
这一体系包括课程大纲、培训管理流程、考试机制、员工发展和培养计划等。为了更有针对性地提升员工技能，有效地激发员工学习的积极性，企业应该结合自身的资源和情况，进行培训课程的开发，以及全力营造浓厚的学习和分享的氛围。
四、营造健康向上的企业文化
企业文化是企业中不可或缺的一部分，优秀的企业文化可以增强员工的凝聚力，提高员工的工作效率和质量。而文化的营造往往是渗透在日常的，如关心员工的心理健康、打造团结互助的团队、注重管理者的能力考核等。
五、打通各个板块，形成良性的生态系统
人事管理的基础制度，为招聘、培训、晋升考核提供了依据，人才管理平台可以帮助企业招聘更优质的人才，而培训体系为人才提供成长的土壤，借助企业文化，加强人才对企业的归属感，增强员工间的凝聚力，最终达到推动企业发展的目标。不难看出，人力资源的管理尽管会划分成不同的板块，但他们依旧是相互依存。想要有效建设人力资源管理体系，最后且最为重要的一步，便是打通各个管理板块，让人力资源在企业内部形成良性的生态系统。
三、关于HR三支柱，你了解多少？
尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。ibm基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了hr三支柱模式(或称三角模式)。他将人力资源部分为三个部分:专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。
支柱一:专家中心( center of expertise，coe)。coe可以用人力资源战略选择来概括，也就是说，coe的核心价值在手服/帮助他们制定正确的战略，coe的角色是域专家，要通晓人力资管理理论，堂握hr相关领域精深的专业技能。追踪、对标最优实践。coe很好地回应了hr不承接战略，不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。
coe服务的对象是公司管理层和hbp服管理体现在coc参司战略制や定人力资战略方面总部coe负责设计全球/全集团统一的战路、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线coe则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的coe设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务部门所需的灵活性。
支柱二:人力资源业务伙伴( human resource business partner，hrbp)。hrbp可以用业务策略的选择来概括，也就是说，hrbp利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负人对组织、团队、人才进行管理hrbp的角色是人力资源通才，要掌握hr各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。
如果说coe解决的是hr“上”不能支撑战略的问题，那么hrbp解决的就是hr“下”与业务体系脱节的问题。hrbp服务的对象是业务部门，hrbp业多领导进行组管理、队管理人员管理不被动地等待业务部门提出需求，而是动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的hr诉求，综合运用hr专业方法论及工具，如分人员需求、招聘计划、训求、效考、激励等)提供特种部队式的持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门各级领导干部境和发力管理能方。
支柱三:共享服务中心( shared service center，ssc)。ssc可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，ssc为组织提供一体化、数据化、自助化的hr平合支撑。平合的选择是指ssc为组织中的员工、管理者提供一体化信息化、自助化的hr条统从而实平合化服务实现规模经济。服务的选择是指，一方面ssc是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助hrbp和coe从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另方面，ssc还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的hr服务。
